Maintenant que Joe est parti, que fait-on ?
Michelle Branigan
17 septembre 2017
En mai dernier, Statistique Canada a publié les données du recensement de 2016. Celui-ci démontre que le nombre des aînés dépasse maintenant celui des enfants, et ce, pour la première fois. Le pourcentage des personnes âgées de 65 ans et plus a grimpé pour atteindre 16,9% de la population canadienne, dépassant ainsi le taux des personnes ayant moins de 15 ans (16,6%). Dans l’intervalle, la proportion de la population en âge de travailler – entre 15 et 64 ans – a diminué pour atteindre 66,5%, comparativement à 68,5% selon le recensement de 2011. Toujours selon l’agence gouvernementale, près d’un Canadien sur quatre pourrait avoir 65 ans ou plus d’ici 2031, alors que le taux des enfants resterait comparable à celui de 2016, soit 16%.
Pour ceux d’entre nous qui sont habitués à regarder les données démographiques, ces résultats ne sont pas surprenants. Il y a déjà eu beaucoup de discussions concernant l’impact de la sortie des baby-boomers du marché du travail au Canada. Dans le secteur de l’électricité, par exemple, tous les baby-boomers, à l’exception des plus jeunes d’entre eux, ont atteint l’âge moyen de la retraite pour notre secteur (58 ans) en 2016. Ces départs entraînent une perte considérable de mémoire institutionnelle, de connaissances et d’expertises spécialisées. En conséquence, les cadres supérieurs et les gestionnaires de nombreuses organisations, et de toutes tailles, doivent maintenant chercher leur propre remplaçant, sachant que le processus peut prendre un certain temps – non seulement pour identifier le bon candidat, mais aussi pour assurer un délai suffisant de formation afin que cette personne prenne adéquatement les rênes de l’entreprise.
Alors, comment les employeurs prévoient-ils remplacer les postes techniques, spécialisés et de gestion qui seront bientôt vacants ? Que feriez-vous aujourd’hui si « Joe », qui a été un employé clé pendant les 20 dernières années, annonce soudainement qu’il est prêt à prendre sa retraite ou encore, qu’il tombe malade? Êtes-vous prêt à cette éventualité ?
Pour relever ces défis, les organisations doivent envisager des modalités plus structurées afin de s’assurer que l’entreprise ne souffre pas des départs. « Si vous échouez la planification, vous préparez l’échec », a déclaré Benjamin Franklin. Et ceci est particulièrement vrai lorsque l’on parle de successions d’entreprises.
Pour de nombreuses organisations, la planification de la relève fait maintenant partie de leur planification stratégique des ressources humaines. Elles reconnaissent qu’une planification à long terme et des délais d’exécution rapides pour remplacer les acteurs clés de l’organisation sont nécessaires. Cependant, certaines entreprises ne sont pas aussi préparées qu’elles souhaiteraient l’être. D’autres ont mis le processus en pause alors qu’elles doivent traiter les opérations quotidiennes et s’assurer de répondre aux attentes des clients. Mais pour réussir dans un environnement dans lequel la concurrence pour les travailleurs qualifiés sera de plus en plus féroce, toutes les organisations, grandes et petites, doivent investir du temps pour définir le type de talents dont elles ont besoin afin de grandir et d’évoluer.
Dans le passé, la fonction des ressources humaines (RH) était avant tout une partie intégrante de la fonction commerciale d’une organisation, traitant strictement de l’aspect administratif de la gestion de la main-d’œuvre (avantages sociaux et paies, par exemple). Alors qu’aujourd’hui, le rôle des RH est stratégique, et son intégration dans tous les aspects de l’entreprise est reconnue comme une clé du succès. Ce rôle stratégique implique de 1) gérer les talents, 2) développer les employés et 3) planifier la relève.
La planification traditionnelle de la relève implique la mise en place d’un processus formel pour identifier, évaluer et développer les candidats à l’interne (et occasionnellement à l’externe) afin d’occuper les principaux postes de direction. Ces rôles sont généralement limités aux postes de la haute direction, incluant le chef de direction.
Cependant, de plus en plus d’organisations incluent également des postes intermédiaires dans leur plan de succession, ce qui est tout à fait approprié. Les organisations reconnaissent que les postes techniques et spécialisés seront bientôt laissés vacants. Cette expertise sera difficile à remplacer sans une stratégie structurée pour identifier les talents à l’externe ou développer le potentiel à l’interne. Cela prend du temps. Ainsi, la clé du processus de planification de la relève est l’identification des talents critiques.
Les meilleures pratiques en matière de planification de la relève
Voici les meilleures pratiques en matière de planification de la relève pour notre industrie :
1. Pour être pleinement efficace, la planification de la relève doit inclure des postes de direction ainsi que des postes intermédiaires et techniques.
2. La planification de la relève peut bénéficier à l’organisation en réduisant le roulement de personnel ; en diminuant les coûts et les délais d’exécution nécessaires pour pourvoir les postes vacants ; en atténuant les risques de départs soudains ; en augmentant l’attrait de l’organisation auprès des investisseurs et des employés potentiels ; ainsi qu’en harmonisant les méthodes de dotation à la stratégie globale de l’organisation.
3. L’identification des talents est au cœur même de la stratégie de planification de la relève.
4. Il existe des obstacles et des défis qui peuvent être surmontés avec une préparation, une mise en œuvre et une évaluation appropriées.
5. La planification de la relève devrait faire partie d’un plan d’affaires stratégique intégré.
6. Un processus régulier et formel devrait être utilisé pour identifier les points clés et les points plus vulnérables de l’organisation.
7. Les évaluations basées sur les compétences peuvent être utilisées pour déterminer la promptitude et le potentiel pour le remplacement futur.
8. Des programmes de développement officiels doivent être instaurés, notamment en matière de rotation des tâches, d’affectations, de programmes d’apprentissage pratique, de mentorat, de remboursement des frais de scolarité et d’évaluation des compétences / performance.
9. Les systèmes d’appariement des emplois peuvent être utilisés pour évaluer les compétences des employés en fonction des profils de compétences professionnelles.
10. Les outils de planification de développement personnel des employés (par exemple, des ateliers de planification de carrière et des cahiers d’exercices) peuvent être utilisés dans le cadre des plans de développement.
Pour en savoir plus sur la planification de la relève et accéder à d’autres recherches et outils, visitez electricityhr.ca
