Jeffrey Moyle – Vice-président, fournisseur et stratégie numérique chez Rexel Canada Electrical Inc. – Faire passer la stratégie d’un tableau blanc à la réalité.  

Line Goyette

« L’intégration continue de Rexel Utility dans nos plates-formes commerciales canadiennes a souligné notre responsabilité en tant qu’organisation à trouver des solutions créatives aux défis d’aujourd’hui et à se préparer aux opportunités de demain. » Cette citation de Jeffrey a attiré mon attention. Il possède une vaste expérience dans l’industrie et est diplômé de l’Université de Western Ontario avec une maîtrise en administration des affaires, axée sur le leadership interne. Pendant la pandémie, Jeffrey s’est engagé dans un objectif de vie consistant à terminer une maîtrise en affaires internationales et diplomatie, avec l’idée à long terme l’obtention d’un doctorat dans le domaine. Je n’avais aucun doute qu’il aurait beaucoup à dire sur l’industrie et les défis auxquels nous sommes confrontés. 

Vous avez eu des rôles de responsabilité de plus en plus importants dans votre carrière. Qu’aimez-vous dans l’industrie électrique ? Comment et pourquoi êtes-vous passé du statut de comptable junior chez OMERS à celui de fil et câble chez ECS?

Mes deux parents étaient comptables, et après mon premier emploi en comptabilité à la sortie de l’université, j’ai reconnu que c’était un domaine qu’il valait mieux laisser aux autres! Au cours des 15 dernières années, j’ai appris que j’aimais travailler dans une industrie qui fournit des produits et des services essentiels à la vie de tous les jours, et qu’elle me semble « à l’épreuve du temps » à bien des égards.

Vous avez passé une grande partie de votre carrière dans l’industrie électrique. Selon vous, quels sont les changements les plus importants de ces dernières années ? Des technologies disruptives ? De nouveaux modèles économiques ?

Le changement le plus visible est la transition générationnelle qui se déroule actuellement, ce qui est particulièrement évident pour moi, car je suis un peu plus âgé que le traditionnel « Millennial ». En ce qui concerne les « technologies », je ne les considère pas comme perturbatrices, il suffit de garder l’esprit ouvert et de progresser au fur et à mesure. L’alternative serait de se battre, ça finit bien.

Au sujet des modèles économiques, la COVID a révélé que les systèmes, ou tout type d’architecture organisationnelle sont tous inutiles si votre culture est désengagée. Vous pouvez avoir les esprits les meilleurs et les plus intelligents, mais si vous ne pouvez pas exploiter tous les aspects de votre main-d’œuvre, aucun « modèle » ne peut compenser ce déficit.

À quel point les changements récents ont-ils été difficiles pour vous ?

Je vois vraiment les défis comme une série d’opportunités.

La récente décision de Rexel d’acquérir les activités de services publics de WESCO était audacieuse. Sans révéler aucun secret interne, qu’est-ce qui vous a poussé à faire ce geste?

On m’a beaucoup posé cette question récemment. De nombreux facteurs ont contribué à la décision. L’acquisition de l’entreprise crée des synergies naturelles – le cœur de métier de Wesco s’intègre parfaitement dans notre structure et renforce notre stratégie pour l’avenir. À un niveau élevé, le Canada est un récepteur net d’immigration et nous avons la capacité d’absorber plus de gens. Notre pays devra étendre, moderniser et améliorer ses infrastructures pour s’adapter.

Nous avons également aimé les personnes, la forme et la structure de l’entreprise de services publics de WESCO nous avons de la chance de les avoir !

Qu’est-ce que la pandémie a signifié pour les affaires ?

Alors que l’économie canadienne commencera à se remettre des effets de la COVID, nous serons pleinement engagés dans tous les secteurs qui sont prêts à investir. L’acquisition des activités de services publics de WESCO a donné à Rexel une base solide pour agir à la fois sur les opportunités résidentielles, commerciales, industrielles et les services publics.

Concernant la façon dont nous faisons notre travail, la COVID m’a prouvé que les voyages, les rencontres en personne et l’organisation générale de notre travail peuvent évoluer. Par exemple, la visioconférence existera dans un avenir prévisible, et cela me convient. Une fois que nous serons de l’autre côté de cette pandémie, je ne peux pas imaginer revenir à l’horaire de voyage que j’avais.

De plus, je m’en voudrais de ne pas le mentionner, mais parallèlement aux impacts évidents de la COVID, nous avons vu une évolution dans le sens de ce que nous percevons comme « essentiel », « utilitaire » et « valeur ». Ces mots ont évolué et ont une signification plus importante par rapport à notre vie pré-covid.

Comment la COVID-19 a-t-elle façonné votre propre réflexion et votre calendrier ?

Je ne considère pas la COVID comme un événement d’« extinction d’entreprise » comme d’autres le font. Je vois la COVID et les défis qui y sont associés comme un critère sur lequel nous pouvons nous mesurer.

La clé pour moi, ma famille et Rexel a été de maintenir la cohérence alors que nous survivons, revivons et, espérons-le, prospérons dans un monde touché par la COVID. Pour moi, la pandémie a jeté un éclairage sur ce dont j’avais besoin pour penser, agir et réinventer la façon dont nous abordons les opportunités, les problèmes et les solutions.

Les équipes d’achat – ces personnes qui prennent les décisions – sont souvent composées de personnes ayant une longue connaissance de l’industrie, réunies avec celles qui n’ont que quelques années dans l’entreprise. Avoir des personnes plus jeunes à la table de prise de décision signifie que les membres de l’équipe les plus expérimentés doivent savoir parler la même langue et parler des choses qui sont importantes pour eux. Comment voyez-vous ce déploiement dynamique et comment voyez-vous y faire face dans la distribution électrique ?

Question intéressante. La tension entre jeunes et vieux est exagérée, et ce, depuis des siècles. Ce n’est pas différent dans l’industrie électrique. Étant Canadiens, nous sommes habitués à la diversité et à l’inclusion ; l’engagement intergénérationnel s’inscrit dans cette identité.

J’ai des employés dans mon groupe d’exploitation immédiat avec une expérience de l’industrie allant d’un mois à plus de 45 ans. Le mélange d’expérience est incroyable et un véritable atout pour notre entreprise. Il permet une prise de décision bien équilibrée qui prend en compte un plus large éventail d’expériences. C’est un net positif pour Rexel.

Quel est l’objectif de ces équipes ? Proposition de valeur, expérience client, solutions, nouvelles lignes ?

Ma perspective est que la distribution électrique canadienne entre dans une période de renaissance. Nous avons une réelle opportunité de redéfinir ce que nous sommes et comment nous pouvons y contribuer. La technologie sera un moteur de nos réformes, aux côtés des éléments qui en ont fait une industrie durable, résiliente et en expansion.

Comment voyez-vous les distributeurs tirer parti de leur expertise en tant que proposition de valeur par rapport à Amazon et à d’autres acteurs similaires ?

« Valeur » signifie quelque chose de différent pour tout le monde. Je vois l’industrie électrique passer à un modèle qui reconnaît la banalisation de certains secteurs verticaux, tandis que d’autres auront toujours besoin d’expertise en plus d’une solide compréhension et de la maîtrise des services de la chaîne d’approvisionnement.

Être un fournisseur à bas prix d’un « bien » est facile ; être en mesure d’influer sur l’expérience d’un client grâce à l’engagement est une autre séquence d’événements nécessitant confiance, expertise et capacité. Je considère Rexel comme bien placée pour relever ces défis.

Comme toute industrie, l’évolution est naturelle ; l’effet « Amazon » parle de ce processus.

Dans votre rôle de facilitateur de la transformation numérique, quelle a été la partie la plus difficile : les communications internes, la formation de la force de vente ou la vitesse à laquelle les choses doivent être apprises et mises en œuvre ?

La clé est de passer d’un état à un autre avec l’idée d’améliorer l’expérience pour tous les points de contact. La patience stratégique est essentielle. C’est quelque chose que j’ai appris au fil du temps.

J’ai eu la chance que Rexel se soit lancé dans une transformation numérique bien avant le début de mon mandat. L’aspect le plus difficile de mon rôle est d’écouter, de digérer, de trianguler, puis de considérer l’adéquation pour notre entreprise. Parfois, je dois dire non aux bonnes idées parce que je sais au fond de moi qu’elles ne conviendraient pas à Rexel.

Je garde un ensemble de règles de base sous forme de questions : « Cela aide-t-il ? Qui cela aide-t-il ? Pourquoi n’avons-nous pas fait cela auparavant ? »

Quelle est la partie préférée de votre travail aujourd’hui ?

Un certain nombre de choses. La diversité du portefeuille me maintient toujours engagé. Être capable d’avoir un impact direct sur notre entreprise. Résoudre les problèmes hérités. Faire passer la stratégie d’un tableau blanc à la réalité. Exécuter est sans aucun doute la partie la plus difficile, et passer du « parler à l’action » me procure une grande satisfaction.

Les gens avec qui je travaille sont incroyables : ouverts d’esprit, toujours prêts à écouter et n’ayant pas peur d’exprimer des opinions qui pourraient ne pas être populaires.

Aussi, la liberté créative.

Quel rôle le mentorat a-t-il joué dans votre carrière ?

J’aime penser que j’ai un groupe de contacts étroits d’horizons divers (par opposition à un mentor) pour faire rebondir des idées. Ce que j’ai remarqué à propos de ce groupe, c’est que les personnes qui me défient / me font le plus peur sont celles vers lesquelles je gravite. L’un d’eux m’a dit une fois de « me pencher sur la douleur », et cela m’a bien servi.

Je pense que tout le monde devrait avoir un groupe de pairs, ou un modèle, pour les aider à performer et corriger le tir si nécessaire. 

Que diriez-vous aux jeunes professionnels qui commencent leur carrière ?

En termes de conseils, un certain nombre de choses. Développez des routines positives. Une carrière, c’est plus qu’un travail, c’est l’arc et le chemin que vous voulez emprunter. Gardez une vision à long terme et ne vous attardez pas sur les frustrations du moment. Gardez les principes et ne vous en écartez pas. Développez de bonnes habitudes, ne soyez pas l’esclave de vos appareils et ne soyez pas immergé dans un ordinateur.

En termes de recommandations, ma seule serait de lire Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World, par Cal Newport. Le livre a changé ma façon de travailler et j’y serai toujours reconnaissant.