‘SCREAM’ pour recalibrer vos chaînes d’approvisionnement
12-Dec-2021
Swati Patel
Presque tous les secteurs d’activité ont connu l’angoisse de la chaîne d’approvisionnement pendant cette pandémie, obligeant de nombreux dirigeants à recalibrer leurs chaînes d’approvisionnement pour surfer sur les vagues de défis inattendus — perturbations du transport, pénuries de matériaux, poussées de la demande, augmentation des coûts d’expédition et de fret, et problèmes de main-d’œuvre. Tous les maillons de la chaîne d’approvisionnement ont été secoués, ce qui a donné à toutes les personnes impliquées l’envie de « crier », ou SCREAM soit, Supply Chain Risk Evaluation and Management que nous pourrions traduire par Cadre d’évaluation et de gestion des risques de la chaîne d’approvisionnement.
EFC a récemment organisé son Sommet sur la chaîne d’approvisionnement et a invité le Dr Paul D. Larson, professeur au CN en gestion de la chaîne d’approvisionnement à l’Université du Manitoba, qui a partagé un cadre d’évaluation et de gestion des risques de la chaîne d’approvisionnement (SCREAM). Le cadre SCREAM de Larson a évolué à partir d’un rapport de 2008 de l’Institut des transports de l’Université du Manitoba intitulé « Manitoba Nutrition Supply in Event of a Pandemic ». Le rapport se posait la question : comment les Manitobains obtiendraient-ils la nutrition dont ils avaient besoin si la province devait être « seule » pendant plusieurs mois avec toutes les frontières provinciales et internationales fermées ? » Ce rapport a produit le cadre SCREAM, qui présente un ensemble d’étapes recommandées pour protéger la résilience des chaînes d’approvisionnement, permettant aux organisations d’être plus adaptatives et réactives aux situations changeantes, maintenant en fin de compte la capacité de fabrication, la distribution, le service client, la part de marché et la performance financière.
Les chaînes d’approvisionnement sont confrontées à deux types de risques fondamentalement différents : les risques opérationnels (par exemple, la variabilité des délais) et les perturbations majeures, telles que la pandémie en cours. SCREAM consiste à comprendre l’exposition et la vulnérabilité aux perturbations possibles. (« L’exposition » est une estimation de la probabilité qu’une perturbation affecte une organisation. La « vulnérabilité » implique une évaluation de l’impact de la perturbation).
Pour les perturbations où votre organisation est confrontée à une exposition élevée et à une grande vulnérabilité, SCREAM suggère d’adopter une approche proactive (vs réactive). Essentiellement, cela signifie — soyez prêt et ayez un plan de secours ! SCREAM décrit les paramètres suivants que les chefs d’entreprise voudront revoir avec leur équipe tout au long de l’année pour évaluer les degrés d’exposition et de vulnérabilité :
1. Quelle est votre stratégie de chaîne d’approvisionnement ?
• Lean vs agile
• Pays à faible coût par rapport à l’approvisionnement national
• Approvisionnement unique ou multiple
• Approche réactive ou proactive du risque
2. Qui devrait faire partie de votre équipe SCREAM ?
• Transversal (opérations ; achats ; logistique ; ventes ; marketing)
• Interorganisationnel (fournisseurs, clients, partenaires technologiques)
• Autres parties prenantes (employés, gouvernements, communautés)
3. Cartographie de la chaîne d’approvisionnement et planification de scénarios pour identifier les expositions et les vulnérabilités — et pour hiérarchiser les événements à risque : à quels risques/perturbations de la chaîne d’approvisionnement faites-vous face ? C’est votre système d’alerte précoce.
4. Évaluation d’impact : comment la catastrophe affectera-t-elle votre organisation ?
• Absentéisme des employés
• Pénuries de matériel
• Pénuries de main-d’œuvre
• Hausses (ou chutes) de la demande
• Disponibilité du transport
5. Planification d’urgence : Comment réagirez-vous à chacun de ces impacts ? Avez-vous un « Plan B » ?
6. Qui sont vos partenaires et clients critiques ? Quelle valeur différenciée apportez-vous à vos partenaires et clients ?
7. Quelles sont vos activités critiques ? Certains de vos collaborateurs pourraient-ils travailler à distance ? Dans quelles conditions allez-vous fermer — et pour combien de temps ?
De nombreuses organisations ont commencé une évaluation de la gestion des risques de leur entreprise, ouvrant la porte à de nouvelles conversations et à de nouvelles solutions telles que :
• Considérations relatives aux relocalisations/near-shoring avec un accent renouvelé sur le rapatriement
• Décentraliser la fabrication pour atténuer les risques – pendant cette pandémie, les délais ont doublé et triplé dans de nombreux cas
• Réexaminer leur portefeuille de fournisseurs et leurs spécifications en diversifiant les matières premières, les composants/pièces et les fournisseurs qui les fournissent
Dans le même temps, de nombreux distributeurs évaluent également leurs stratégies partenaires dans une optique de diversification de l’offre ainsi que des stratégies d’achat à terme. En fait, lors d’entretiens avec plusieurs membres distributeurs d’EFC, beaucoup ont déclaré que leurs niveaux de stocks avaient augmenté de 5 % à 20 % pendant cette pandémie. En y regardant de plus près, les données sur les parts de marché d’EFC (T2 2021) montrent que la croissance des ventes en entrepôt est près de trois fois supérieure à celle des expéditions directes, suggérant que des stratégies d’achat à terme sont en jeu pour de nombreux distributeurs afin de gérer les poussées de demande attendues.
Cette pandémie n’est pas la dernière perturbation majeure à laquelle votre chaîne d’approvisionnement sera confrontée. Ce que Covid-19 a mis en évidence, c’est que la planification commerciale ne peut plus se concentrer uniquement sur les prix, les délais et la qualité — la gestion des risques est un moteur opérationnel essentiel pour soutenir l’agilité des chaînes d’approvisionnement.
La prochaine fois que votre entreprise sera confrontée à une perturbation, pensez à « SCREAM » et activez votre équipe pour mettre en œuvre les plans d’urgence de votre organisation.
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Swati Vora-Patel est vice-président du marketing et du développement des canaux chez Electro-Federation Canada.
