Comment dire à votre patron que son idée est mauvaise ?

29-mai-2024

Par Keith Sones

« C’est une excellente idée ! » J’ai répondu avec enthousiasme.

Mon patron venait de me confier ma première commission en tant que nouveau professionnel de la santé et de la sécurité, et j’étais impatient d’applaudir sa proactivité. En bas de la chaîne alimentaire, je me suis dit que cela ne pouvait pas nuire à son ego.

Il s’est avéré que c’était une mauvaise idée.

J’étais dans la première semaine de mon nouveau travail, la deuxième année de la nouvelle décennie. Les années 1980 ont été pour moi l’occasion d’en apprendre davantage sur moi-même et sur le monde qui m’entoure. J’ai quitté le secondaire, je suis allé à l’université, j’ai voyagé, je suis devenu insatisfait de ma vie préprogrammée, j’ai travaillé comme charpentier et comme esclave dans une usine, puis j’ai finalement trouvé ma passion et je suis retourné à l’école. J’étais désormais un professionnel diplômé, prêt à s’attaquer à l’industrie et à laisser sa marque.

Il s’est avéré que j’étais aussi impatient de satisfaire mon nouveau patron. En tant que nouveau venu dans une grande organisation, on m’avait confié, comme on pouvait s’y attendre, une tâche subalterne consistant à mettre à jour un manuel de formation. Le sujet, l’entrée dans un espace confiné, était d’une importance cruciale pour les personnes travaillant dans des réservoirs, des cuves, de gros tuyaux, etc. Le risque d’air toxique et de blessures mortelles exigeait que les travailleurs connaissent des informations très spécifiques pour assurer leur sécurité, et je me sentais donc investi d’une mission sacrée. Leur sécurité était entre mes mains et je ne les laisserais pas tomber.

En me plongeant dans le manuel d’instruction, je me suis rapidement rendu compte que même si les informations étaient essentielles, la façon dont elles étaient présentées était… eh bien, c’était ennuyeux. En tant que fanatique de la sécurité et de la santé, payé pour transmettre des connaissances spécifiques, je m’endormais déjà cinq minutes après que l’instructeur ait commencé à parler. Rapidement désillusionné par ma mission, j’ai commencé à craindre de présenter mes mises à jour. Je pourrais peut-être l’intituler « Un autre cours de sécurité épouvantable 2.0 ». Ou peut-être pourrais-je l’intituler « Comment endormir un auditoire en trois minutes ». Quoi qu’il en soit, ma passion s’est dissoute et j’ai su que je devais faire quelque chose de différent. Je n’avais certainement pas passé les deux années précédentes à travailler d’arrache-pied pour me contenter d’un projet qui, dans les bons jours, aspirait à la médiocrité.

Assis à mon bureau et fixant mon ordinateur de la taille d’une valise, une vision m’est venue à l’esprit. Des images de personnes en train d’apprendre m’ont traversé l’esprit. Ils utilisaient les outils que le manuel d’instruction décrivait sur papier. Ils se tenaient à côté, non, attendez, au-dessus d’un char d’assaut mobile. Des échelles, des équipements de test, du matériel de sauvetage, tout le reste. Pas de livres ou de transparents (PowerPoint n’avait pas encore été créé) pour détruire mentalement les équipages. Rien que de l’expérience pure. La joie m’a envahi. C’était ma mission. Je la ferais différemment !

La vraie formation allait commencer.

Mon enthousiasme était palpable lorsque je suis entré dans le bureau de mon patron et que j’ai commencé à lui faire part de mon idée. Je lui ai assuré que ce serait fantastique. Il y aurait un véritable apprentissage. Nous serions meilleurs !

Je n’étais certainement pas préparé à sa réponse. Les bras croisés, il m’a écouté, puis m’a dit « non » d’un ton sévère.

Je me suis dit : « Hein ? » Mais c’était une idée merveilleuse. Notre service allait sûrement récolter toutes sortes de louanges en améliorant considérablement le programme de formation. Bien sûr, le développement de ce programme avait un coût, mais qu’est-ce que cela pouvait bien faire ? L’entreprise avait déjà des slogans du type « La sécurité d’abord » partout. Qui pourrait nous refuser ?

« Non », a-t-il répondu avec insistance. « Ça coûterait beaucoup trop cher. Nous ne parviendrons jamais à le faire approuver. De plus, le programme de formation est déjà bon, il faut juste le renforcer. Même toi, tu m’as dit que c’était une bonne idée. N’essaie pas de changer le monde dès ton premier jour. » Sur ces mots, il est retourné à son ordinateur, indiquant clairement que la conversation était terminée.

Je suis retourné à mon bureau en traînant les pieds, les images lumineuses de l’avenir remplacées par des pensées de désespoir. « Est-ce là mon avenir ? », me suis-je demandé. Mettre à jour des programmes de formation qui ne sont pas très bons au départ ? La journée s’est terminée, et pas assez tôt.

Dans la vie, il nous arrive de faire des choses qui, rétrospectivement, nous semblent risquées, imprudentes, voire téméraires. Ces actes peuvent être motivés par l’alcool, la drogue ou la stupidité pure et simple. Dans mon cas, ce qui s’est passé ensuite a été motivé par mon inexpérience du monde de l’entreprise, un grand respect des faits et une éducation qui m’a appris à être tenace face à l’adversité. Dans ces conditions, il m’a semblé raisonnable de contester ce que mon patron m’avait dit.

Dans son bureau, à la première occasion le lendemain, j’ai plaidé ma cause. Nos employés seraient mieux formés. Notre risque diminuerait. D’autres pourraient être amenés à repenser la manière dont ils dispensent leurs programmes de formation. Cela renforcerait l’idée que la sécurité est vraiment importante. Où était l’inconvénient ?

À sa décharge, il a écouté mon discours, puis, avec un sourire narquois, il a dit « OK, bien sûr, pourquoi pas ? ». J’ai été surpris par sa soudaine et complète volte-face, mais une victoire est une victoire, me suis-je dit. « Mais, a-t-il ajouté, il faut convaincre les autres services de l’idée et les aider à la financer. »

C’est gagné ! Je me suis mis en route. Le plus dur était fait, me suis-je dit. Comment pouvait-il être difficile de convaincre les autres ? J’ai téléphoné.

« Non ! »

« Oubliez ça. »

« Idée stupide. »

« Je ne paierai pas un sou. »

Et c’est parti. Quelques collègues missionnaires de la sécurité m’ont apporté leur soutien, mais pour l’essentiel, j’étais un Spitfire solitaire de la Seconde Guerre mondiale abattu par un escadron d’avions de chasse modernes. Le plus déconcertant, c’est qu’il n’y a eu aucun débat sur le bien-fondé de l’idée. Aucune discussion n’a eu lieu sur les innombrables données académiques montrant que la formation pratique est bien meilleure que les seuls cours magistraux. Personne n’a même tenté d’avancer un contre-argument autre que le fait que cela coûte trop cher. Rien du tout. J’étais seul.

Heureusement que j’avais l’enthousiasme de la jeunesse de mon côté.

Abattu, mais pas éliminé, j’ai continué. J’ai de nouveau fait marcher les téléphones, trouvé quelques compatriotes prêts à contribuer à la cause et j’ai fait construire le bâtiment. Le budget a été largement dépassé et le patron de mon patron n’a pas manqué de me rappeler l’importance des budgets et leur lien avec la sécurité de l’emploi. Mais cela a été fait. Nous avons créé quelque chose qui n’avait jamais été fait auparavant dans l’industrie – une grande remorque où les gens de métier pouvaient tester l’air, grimper à l’intérieur, secourir leurs collègues et évaluer les risques. Les vendeurs ont fourni du matériel en échange d’un peu de publicité et, surtout, les équipes qui ont effectué le travail l’ont apprécié. En somme, ce fut un succès.

Au fil des années et avec cette expérience dans le rétroviseur, je me suis demandé pourquoi tant de gens s’opposaient à ce que je considérais comme une excellente idée. Mais comme c’est souvent le cas, la réflexion et un peu de travail d’investigation ont permis d’éclaircir l’histoire. Les différents acteurs peuvent être regroupés en catégories.

1. Mon patron a écrit le programme original. J’ai directement attaqué son travail.

2. Certains des autres formateurs en sécurité étaient de la vieille école et n’étaient pas prêts à adopter quoi que ce soit de nouveau.

3. Les chefs de service étaient récompensés pour leur gestion des budgets, et non pour les améliorations subjectives du système, aujourd’hui communément appelées « culture ».

Il ne restait donc plus qu’une question à se poser. Pourquoi mon patron a-t-il tourné les talons et m’a-t-il laissé continuer après son premier « non » catégorique ?

Parce qu’il a compris qu’il n’avait rien à perdre. Si j’échouais, il pourrait me dire « je te l’avais bien dit ». Si je réussissais, j’étais son protégé et il était le mentor aux yeux du monde entier. Et il n’avait pas à lever le petit doigt. C’est assez facile.

Je suis heureux d’avoir pu apprendre très tôt ce qu’il faut faire (et ne pas faire) dans le monde de l’entreprise. J’ai bien sûr appris beaucoup de choses depuis, mais cette expérience a été fondamentale pour moi. Je sais que, même dans un cadre professionnel, les gens rejetteront une bonne idée s’ils ont un intérêt direct dans l’autre solution. Peut-être pour sauver la face. Peut-être parce que l’alternative était leur idée. Peut-être parce qu’ils ne comprennent pas, mais n’ont pas la confiance en eux nécessaire pour le reconnaître publiquement.

Pour ceux d’entre vous qui lisent ces lignes et qui ont vécu dans le monde de l’entreprise, il n’y a pas grand-chose de nouveau. La politique d’entreprise est un sujet ancien. D’un point de vue objectif, je peux observer sans passion ce qui s’est passé et me dire que c’est ainsi que le monde fonctionne. Mais lorsque cela m’est arrivé, c’était personnel et cela m’a mis en colère. Lorsque mon patron m’a laissé marcher sur la corde raide pour satisfaire son ego, j’ai eu l’impression d’être, pour utiliser un terme contemporain, un idiot utile. Dans ce cas, tout s’est bien passé, mais il aurait pu en être autrement.

Dans tout ce contexte, le refus absolu de discuter des options a été le pire. Pourquoi ne pas au moins en parler ? Si ces chefs de département pensaient vraiment que la sécurité des employés était primordiale, pourquoi ne pouvions-nous pas discuter de la mesure dans laquelle ils étaient prêts à faire des compromis lorsque cela avait une incidence sur leur budget ? Si la communauté des professionnels de la sécurité était attachée à la manière dont elle avait toujours fait les choses, ne serait-il pas logique d’expliquer pourquoi le statu quo était meilleur ? Est-ce de l’hypocrisie ? De la peur ? Peut-être est-il plus facile de rester stoïque et de hocher la tête en connaissance de cause lorsque vous ne pouvez pas soutenir votre position ? Mais dire à quelqu’un qu’il est stupide ne fait pas de vous quelqu’un qui a raison.

Pendant les années où j’ai occupé des postes de direction, j’ai demandé à quelques personnes proches de moi de faire quelque chose de très difficile, mais d’une importance capitale. La conversation s’est déroulée comme suit. « Sur 100 idées que j’ai, une sera brillante et les 99 autres seront merdiques. Ton travail est de me dire laquelle est laquelle ». Il est difficile de dire à son patron, à un collègue chevronné, à son conjoint ou à toute personne en position de pouvoir que sa dernière idée doit être rejetée comme le poisson d’hier. Mais c’est nécessaire. Vous devez vous opposer au patron lorsque ses idées risquent de faire du tort. Encouragez, voire exigez le débat. Les dégâts peuvent être considérables lorsque quelqu’un poursuit un rêve dont vous savez qu’il se terminera par un accident de train. Si vous laissez passer une mauvaise idée sans la remettre en question, de mauvaises choses se produiront. Personne ne veut être un idiot utile, mais il est facile de se retrouver dans cette situation.